IHK-Führungstraining – 6-Stufen-Programm für Führungskräfte und Führungsnachwuchs


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Unternehmen sind Opfer des großen Trainingsraubes . Amerikanische Unternehmen geben enorm viel Geld für die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter aus – 160 Milliarden US-Dollar in den USA und fast 356 Milliarden US-Dollar weltweit allein im Jahr 2015 -, aber sie erzielen keine gute Rendite für ihre Investition. Zum größten Teil führt das Lernen nicht zu einer besseren organisatorischen Leistung, da die Menschen bald zu ihren alten Methoden zurückkehren.

Betrachten Sie die Abteilung für mikroelektronische Produkte (MEPD) in einem Unternehmen, das wir SMA nennen und das einer von uns untersucht hat. SMA investierte in ein Schulungsprogramm zur Verbesserung der Führung und der organisatorischen Effektivität. MEPD war einer der ersten Geschäftsbereiche, der es implementiert hat, und praktisch jeder Angestellte in der Division war anwesend.

Die Teilnehmer beschrieben das Programm als sehr leistungsfähig. Eine ganze Woche lang nahmen sie an zahlreichen Aufgaben teil, die Teamarbeit erforderten, und erhielten in Echtzeit Feedback zum Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen. Das Programm endete mit einem Plan, um das Lernen wieder in die Organisation zu bringen. Umfragen vor und nach dem Training zeigten, dass sich die Einstellungen der Teilnehmer geändert hatten.

Ein paar Jahre später, als ein neuer Geschäftsführer die Abteilung leitete, bat er um eine Bewertung des kostspieligen Programms. Wie sich herausstellte, dachten die Manager, dass sich durch das Training wenig geändert hatte, obwohl es zu dieser Zeit inspirierend gewesen war. Sie fanden es aufgrund einer Reihe von Hindernissen in Bezug auf Management und Organisation unmöglich, das Gelernte über Teamarbeit und Zusammenarbeit anzuwenden: mangelnde strategische Klarheit, der Top-Down-Stil des vorherigen GM, ein politisch aufgeladenes Umfeld und funktionsübergreifende Konflikte. “[Der vorherige GM] hatte einen erheblichen Einfluss auf unsere Organisation, da wir ihn alle in unserem Führungsstil widerspiegeln”, erklärte ein Mitglied des Senior-Teams der Division während eines Interviews. “Wir sind alle autoritärer als zuvor.”

Als Veränderungsstrategie hatte das Training eindeutig nicht funktioniert. Dies ist selten der Fall, wie wir in unserer Forschung und Lehre sowie in der Beratung bei Dutzenden von Unternehmen festgestellt haben. So erlitt beispielsweise ein Hersteller in seinen Betrieben mehrere Todesfälle, obwohl er 20 Millionen US-Dollar in ein hochmodernes Zentrum für Sicherheitsschulungen investiert hatte. Teilnehmer an Bildungsprogrammen für Unternehmen sagen uns oft, dass der Kontext, in dem sie arbeiten, es ihnen schwer macht, das, was sie lernen, in die Praxis umzusetzen.

Nur jeder vierte Senior Manager gibt an, dass Schulungen für die Geschäftsergebnisse von entscheidender Bedeutung waren.

Dennoch investieren leitende Angestellte und ihre HR-Teams Jahr für Jahr Geld in Schulungen, um organisatorische Veränderungen auszulösen. Was sie aber tatsächlich brauchen, ist eine neue Denkweise über Lernen und Entwicklung. Der Kontext schafft die Voraussetzungen für Erfolg oder Misserfolg. Daher ist es wichtig, sich zuerst um Organisationsdesign und Managementprozesse zu kümmern und diese dann mit individuellen Entwicklungswerkzeugen wie Coaching und Unterricht oder Online-Bildung zu unterstützen.

Ein genauerer Blick auf das, was schief geht
Bildung mit dem Ziel des individuellen Wachstums ist natürlich an sich schon wertvoll, und die Menschen sind bestrebt, Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die ihnen helfen, ihre Karriere voranzutreiben. Der Hauptgrund, warum leitende Angestellte und Personalabteilung in Managementschulungen investieren, besteht darin, ihre Führungskräfte und Organisationen effektiver zu machen, und die Ergebnisse in dieser Hinsicht waren enttäuschend. Drei Viertel der fast 1.500 leitenden Angestellten in 50 Organisationen, die 2011 von CEB befragt wurden, waren mit der Lern- und Entwicklungsfunktion ihres Unternehmens unzufrieden. Nur einer von vier Befragten gab an, dass dies für die Erzielung von Geschäftsergebnissen von entscheidender Bedeutung ist. Studien im Wert von Jahrzehnten zeigen, warum es nicht funktioniert, aber leider hat dieses Verständnis in den meisten Unternehmen nicht Einzug gehalten.

Die Forscher stellten bereits in den 1950er Jahren während der wegweisenden Führungsstudien des Staates Ohio Probleme mit Schulungsprogrammen fest. Sie stellten fest, dass es einem Programm gelungen war, die Einstellungen der Aufsichtsbehörden an vorderster Front zu ändern, wie sie vorgehen sollten. Eine Folgestudie ergab jedoch, dass die meisten Aufsichtsbehörden dann zu ihren Ansichten vor dem Training zurückgekehrt waren. Die einzigen Ausnahmen waren diejenigen, deren Chefs den neuen Führungsstil praktizierten und glaubten, den das Programm vermitteln sollte.

WEITERFÜHRENDE LITERATUR

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Dann, in den 1980er Jahren, half einer von uns bei der Durchführung einer Studie, die zeigte, dass Schulungsprogramme keine organisatorischen Veränderungen ermöglichten: Unternehmen, die versuchten, große Veränderungen einzuleiten, indem sie Hunderte oder Tausende von Mitarbeitern in vielen Einheiten schulten, um sich anders zu verhalten, blieben hinter dem einzigen Unternehmen zurück (in einem Stichprobe von sechs), die ihre Transformation nicht auf diese Weise in Gang gesetzt hat. Das Problem war, dass selbst gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter ihre neuen Kenntnisse und Fähigkeiten nicht anwenden konnten, wenn sie zu ihren Einheiten zurückkehrten, die in etablierten Methoden verankert waren. Kurz gesagt, die Individuen hatten weniger Macht, das sie umgebende System zu verändern, als dieses System sie formen musste.

Die Idee, dass Organisationssysteme, die Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen definieren, einen starken Einfluss auf die Denkweise und das Verhalten des Einzelnen haben, wird durch eine Reihe von Studien gestützt. Zum Beispiel ergab eine Untersuchung von Seymour Lieberman vom Institut für Sozialforschung an der Universität von Michigan, dass gewerkschaftlich organisierte Frontarbeiter, die in Aufsichtsfunktionen befördert wurden, eine pro-Management-Haltung einnahmen und Manager, die durch eine Rezession gezwungen waren, zu Front-Jobs zurückzukehren, wieder zu Pro-Management wurden Gewerkschafts- und Anti-Management-Einstellungen. Boris Groysberg , Professor an der Harvard Business School, bekräftigte die Idee weiterDiese von einer unabhängigen Agentur bewerteten „Star“ -Analysten an der Wall Street zeigten nach dem Wechsel zu einem anderen Unternehmen keine so gute Leistung oder behielten ihren Starstatus bei. Tatsächlich haben die meisten von ihnen diesen Status während der fünfjährigen Studie nie wiedererlangt. Diejenigen, die dies getan hatten, hatten ihre Teams – die Systeme, die ihnen zum Erfolg verholfen hatten – mitgenommen, als sie das Unternehmen wechselten.

Diese Ergebnisse stimmen mit den Forschungsergebnissen von Amy Edmondson von HBS und Anita Woolley von Carnegie Mellon überein, die zeigen, dass Unternehmen „fruchtbaren Boden“ benötigen, bevor die „Keime“ für Trainingsmaßnahmen wachsen können. Als die Forscher ein Unternehmensschulungsprogramm zur Verbesserung der Problemlösung und Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen betrachteten, stellten sie fest, dass der Erfolg im gesamten Unternehmen unterschiedlich war. In Einheiten, die bereits ein „psychologisch sicheres“ Klima entwickelt hatten, in dem sich die Untergebenen frei fühlten, sich zu äußern, waren die Verbesserungen größer.

Aus all diesen Forschungsströmen haben wir gelernt, dass Bildung und Ausbildung bei weithin sichtbaren organisatorischen Veränderungs- und Entwicklungsbemühungen, für die sich hochrangige Führungskräfte einsetzen, am stärksten an Bedeutung gewinnen. Das liegt daran, dass solche Bemühungen die Menschen motivieren, zu lernen und sich zu verändern. die Bedingungen schaffen, unter denen sie das anwenden können, was sie studiert haben; sofortige Verbesserungen der individuellen und organisatorischen Wirksamkeit fördern; und Systeme einrichten, die das Lernen unterstützen.

Wenn sich das System nicht ändert, werden die Benutzer zum Ausfall veranlasst.

Eine schlechte Kapitalrendite ist nicht das einzige schlechte Ergebnis fehlgeschlagener Schulungsinitiativen. Mitarbeiter unter der Spitze werden zynisch. Unternehmensleiter mögen sich täuschen zu glauben, dass sie durch Unternehmensschulungen echte Veränderungen umsetzen, aber andere in der Organisation wissen es besser, wie wir im MEPD-Beispiel gesehen haben. Warum bekommen Führungskräfte das nicht? Aus zwei Gründen.

Erstens betrachten sie die Organisation implizit als eine Ansammlung von Individuen. Nach dieser Logik müssen Personen ausgewählt und mit den „richtigen“ Kenntnissen, Fähigkeiten und Einstellungen entwickelt werden, um die Effektivität und Leistung der Institution zu verbessern. Daher definiert die Personalabteilung die erforderlichen individuellen Kompetenzen gemäß der Unternehmensstrategie und verkauft dann das Top-Management an Schulungsprogrammen, mit denen diese Kompetenzen entwickelt werden sollen. Dabei wird davon ausgegangen, dass organisatorische Veränderungen folgen werden.

Dieses weit verbreitete Entwicklungsmodell erkennt nicht an, dass Organisationen Systeme interagierender Elemente sind : Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen werden durch Organisationsstruktur, Prozesse, Führungsstile, berufliche und kulturelle Hintergründe der Mitarbeiter sowie Personalrichtlinien und -praktiken definiert. Und es wird nicht erkannt, dass all diese Elemente zusammen das organisatorische Verhalten und die Leistung beeinflussen. Wenn sich das System nicht ändert, wird es individuelle Verhaltensänderungen nicht unterstützen und aufrechterhalten – in der Tat wird es Menschen zum Scheitern bringen.
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Zweitens fällt es Personalmanagern und anderen schwer oder unmöglich, Führungskräfte und ihre Teams mit einer unangenehmen Wahrheit zu konfrontieren: Ein Versäumnis, die Strategie umzusetzen und das organisatorische Verhalten zu ändern, beruht nicht auf den Mängeln des Einzelnen, sondern auf den erstellten Richtlinien und Praktiken vom Top-Management. Dies sind die Dinge, die behoben werden müssen, bevor das Training längerfristig erfolgreich sein kann. Für die Personalabteilung ist es viel einfacher, auf die Kompetenzen der Mitarbeiter als Problem und auf die Schulung als klare Lösung hinzuweisen. Das ist eine Botschaft, die hochrangige Führungskräfte für das Hören empfänglich sind.

Hindernisse für Veränderungen überwinden
In unserer Arbeit, die Managern hilft, ehrliche Gespräche über die Effektivität ihrer Organisationen zu führen, hören wir von sechs gemeinsamen Hindernissen. Unternehmen haben ständig Probleme mit (1) unklaren Richtlinien und Werten, was häufig zu widersprüchlichen Prioritäten führt. (2) leitende Angestellte, die nicht als Team arbeiten und sich nicht zu einer neuen Richtung verpflichtet haben oder notwendige Änderungen in ihrem eigenen Verhalten anerkannt haben; (3) ein Top-Down- oder Laissez-Faire-Stil des Leiters, der ein ehrliches Gespräch über Probleme verhindert; (4) mangelnde Koordination zwischen Unternehmen, Funktionen oder Regionen aufgrund eines schlechten Organisationsdesigns; (5) unzureichende Führungszeit und Aufmerksamkeit für Talentfragen; und (6) die Angst der Mitarbeiter, dem Senior-Team von Hindernissen für die Effektivität der Organisation zu erzählen.

Aus dieser Angst heraus nennen wir diese Barrieren „stille Mörder“. Sie treten fast immer zusammen auf und blockieren die systemischen Änderungen, die erforderlich sind, um Schulungs- und Ausbildungsprogramme wirksam zu machen. Wir haben aus erster Hand gesehen, wie sie die Führungskräfteentwicklung bei einem britischen Medizintechnikunternehmen zunächst vereitelt haben. Der CEO, der mit seiner Managementbank nicht zufrieden war, suchte Rat beim Aufbau. Obwohl seine HR-Partner Investitionen in Schulungen empfahlen, trat er stattdessen einen Schritt zurück und bat uns, seinem Senior-Team zu helfen, den Managern in der Organisation zu ermöglichen, die Wahrheit über Hindernisse für ihre Entwicklung zu sagen.

Eine Task Force, die befugt war, vertrauliche Interviews durchzuführen, berichtete, dass mangelnde Schulung nicht das Problem sei. Vielmehr hatte das Senior-Team keine klare Strategie und keine klaren Unternehmenswerte formuliert, sodass die Manager nicht verstanden, welche Praktiken und Verhaltensweisen von ihnen erwartet wurden. Das Top-Team verbrachte auch nicht viel Zeit damit, Talente zu diskutieren und Entwicklungsaufgaben für High Potentials zu planen. Da die Geschäftsleitung kein integriertes Unternehmen gegründet hatte, horten die Führungskräfte die besten Talente und transferierten die schlechtesten, um ihren eigenen Geschäftsbereichen den Erfolg zu ermöglichen. Es war klar, dass das Unternehmen diese systemischen Probleme angehen musste, bevor es ein produktives Lernprogramm für Manager implementieren konnte. Tatsächlich,

Dies ist der Ansatz zur Talententwicklung, den wir in sechs grundlegenden Schritten befürworten:

Das Senior-Team definiert klar Werte und eine inspirierende strategische Ausrichtung.
Nachdem das Team ehrliche, anonyme Beobachtungen und Erkenntnisse von Managern und Mitarbeitern gesammelt hat, diagnostiziert es Hindernisse für die Umsetzung und das Lernen von Strategien. Anschließend werden die Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen des Unternehmens neu gestaltet, um diese Hindernisse zu überwinden und Veränderungen zu motivieren.
Tägliches Coaching und Prozessberatung helfen den Menschen, in diesem neuen Design effektiver zu werden.
Die Organisation fügt bei Bedarf Schulungen hinzu.
Der Erfolg bei der Verhaltensänderung wird anhand neuer Metriken für die individuelle und organisatorische Leistung gemessen.
Systeme zur Auswahl, Bewertung, Entwicklung und Förderung von Talenten werden angepasst, um die Änderungen im organisatorischen Verhalten widerzuspiegeln und aufrechtzuerhalten.
Beachten Sie, dass Probleme von Grund auf diagnostiziert werden. Diese vertraulichen Mitarbeiterinterviews sind für die Aufdeckung der stillen Mörder von entscheidender Bedeutung, einschließlich Mängeln bei den Fähigkeiten und beim Talentmanagement, da Führungskräfte häufig nicht objektiv genug sind, um Störungen in den von ihnen erstellten Systemen zu erkennen. Durch die Berücksichtigung von Managementpraktiken und Führungsverhalten, die das System prägen, bevor einzelne Mitarbeiter geschult werden, schaffen Führungskräfte einen günstigen Kontext für die Anwendung des Lernens. Die systemischen Änderungen fördern – erfordern sogar – das gewünschte Verhalten.

In der Praxis überlappen sich diese Schritte und werden regelmäßig zur kontinuierlichen Verbesserung recycelt. Wir listen sie nacheinander auf, um zu betonen, wie wichtig es ist, die individuelle Entwicklung nach der Neugestaltung der Organisation zu platzieren. Sie möchten auch, dass sich Führungskräfte, ihre Senior-Teams und untergeordnete Manager im Job weiterentwickeln, da sie individuell und gemeinsam lernen, ihre neu definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen umzusetzen. Ein Berater in der Personalabteilung kann Erfolge und Misserfolge in Echtzeit nutzen, um Managern dabei zu helfen, über die Konsequenzen ihres Handelns nachzudenken und Alternativen zu finden. Dieser In-vivo-Ansatz ermöglicht es den Menschen auch zu lernen, wiezu lernen, damit sie sich an sich ständig ändernde Umstände anpassen können – etwas, zu dem sie im Klassenzimmer nicht in der Lage sind. Ebenso wichtig ist, dass Lern- und Leistungsverbesserungen gleichzeitig stattfinden, sodass das Unternehmen seine Investition sofort und effektiver amortisieren kann.

Kehren wir zur Veranschaulichung zum Beispiel am Anfang dieses Artikels zurück. Nachdem die Abteilung für mikroelektronische Produkte von SMA festgestellt hatte, dass ihre anfängliche Schulung ineffektive Verhaltensmuster nicht verändert hatte, folgte sie den sechs Schritten mit viel besseren Ergebnissen. Der neue General Manager bat Organisationsentwicklungsspezialisten, wichtige Manager und Fachleute in allen Funktionen und Aktivitäten der Wertschöpfungskette von MEPD zu befragen. Ihre Diagnose ergab, warum und wie interfunktionale Konflikte, politisches Verhalten und eingebettete Managementpraktiken die Entwicklung neuer Produkte und das Engagement der Mitarbeiter unterminierten. Der Prozess enthüllte einige Hindernisse für die Effektivität: unklare Strategien und Prioritäten, ein hochrangiges Team, das versuchte, Initiativen zur Entwicklung neuer Produkte von oben zu verwalten, aber nicht über die erforderlichen Informationen verfügte;

MEPD schuf funktionsübergreifende Entwicklungsteams für neue Produkte, die von Führungskräften aus dem Marketing geleitet wurden – eine wesentliche Abweichung von der Struktur, die die Teamarbeit in der Vergangenheit blockiert hatte. Rollen und Verantwortlichkeiten wurden entsprechend geändert. Zum Beispiel machte die Geschäftsleitung die Teams durch vierteljährliche Überprüfungen zur Rechenschaft, bei denen sie ihre Fortschritte bei der Entwicklung von Produkten beschreiben und über ihre eigene Wirksamkeit und etwaige Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen funktionalen Abteilungen berichten mussten. Diese fortlaufende Bewertung trug dazu bei, Verhaltensänderungen aufrechtzuerhalten.

Das Lernen und Entwickeln sowohl für Führungskräfte als auch für Teammitglieder erfolgte in Form von praktischem Coaching und Prozessberatung. Ein interner Berater für Organisationsentwicklung gab Anleitungen, während Führungskräfte die Überprüfungen durchführten. Als sich einige Teamleiter beschwerten, dass die Geschäftsleitung zu sehr in die Details involviert sei, führte der Berater ein Gespräch darüber, wie dieses Verhalten das Engagement anderer für die neue Organisation untergraben könnte. Die Teammitglieder nahmen sofort ihre neuen Rollen an, was ihnen ein Gefühl von Eigenverantwortung und Investition gab. Obwohl frühe Besprechungen nicht sehr effektiv waren, weil die Mitarbeiter nicht daran gewöhnt waren, so eng mit Kollegen aus anderen Funktionen zusammenzuarbeiten, nahmen Berater aus der Personalabteilung im ersten Jahr an den meisten Besprechungen teil und halfen den Teams, sich zu vereinen.

WEITERFÜHRENDE LITERATUR

Führungskräfteentwicklung im Zeitalter des Algorithmus
Feature Marcus Buckingham
Innerhalb weniger Monate nach der Analyse gemeinsamer Informationen empfahlen drei Teams, ihre Projekte abzubrechen, da sie feststellten, dass die Produkte nicht erfolgreich sein konnten. Dies stärkte das Vertrauen der A-Nationalmannschaft in die neuen organisatorischen Regelungen und stärkte das neue Managementmuster. Die Mitglieder des Projektteams gaben an, viel über die Zusammenarbeit gelernt zu haben und die Komplexität von Geschäftsproblemen und Entscheidungen in verschiedenen Funktionen zu schätzen. Dies motivierte sie, sich für Schulungen im Klassenzimmer einzuschreiben, in denen sie lernten, wie Analytics ihren Ansatz zur Produktplanung und zum Produktmanagement schärfen kann. Nach ihrem Eintauchen in die überarbeitete Arbeitsweise fühlte sich das Wissen relevant und nützlich an.

Nach zwei Jahren ergab eine strenge Bewertung eine bemerkenswerte Veränderung in Führung und Teamarbeit. Die Leistung hatte sich ebenfalls verbessert. MEPD hatte in diesen zwei Jahren neun neue Produkte entwickelt, verglichen mit fünf in den letzten vier Jahren. Umsatz und Gewinn waren deutlich gestiegen. Dieselbe Organisation, die nicht auf eine massive Investition in individuelles Training reagiert hatte, veränderte sich durch die Neugestaltung ihrer Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen. mit Hilfe von Trainern und Beratern lernen, wie man in ihnen lebt; und dann gezielte Schulungen im Klassenzimmer nutzen, um neue Methoden und Werkzeuge zu erlernen.

Entwicklung der Organisation Einheit für Einheit
Ein Teil der Schaffung eines günstigen Lernkontexts besteht darin, sicherzustellen, dass jeder Bereich des Unternehmens einen fruchtbaren Boden bietet. Die Bodenbedingungen innerhalb einer Organisation variieren unweigerlich, da jede Region, Funktion und Betriebsgruppe ihre eigenen Bedürfnisse und Herausforderungen hat. In unseren Studien zu Unternehmenstransformationen und unserer Arbeit mit Kunden haben uns die Abteilungsleiter mitgeteilt, dass die Bildungsprogramme ihrer Unternehmen inhaltlich nicht falsch waren, aber nicht mit ihren lokalen Prioritäten und dem Stadium der Geschäfts- und Organisationsentwicklung übereinstimmten. Mit anderen Worten, ihre Gruppen waren nicht bereit für das Training, das sie bekamen.

Unternehmen sollten daher Einheit für Einheit in die Entwicklung von Fähigkeiten investieren. Die Einheit auf Unternehmensebene verbindet alle Spitzenreiter – den CEO, ihr Senior-Team und die wichtigsten Geschäftsbereiche sowie regionale und funktionale Führungskräfte und ihre Schlüsselpersonen. Einzelne Einheiten müssen ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten im Kontext ihrer eigenen Strategie und Ziele berücksichtigen.

Um einen günstigen Lernkontext zu schaffen, muss jeder Geschäftsbereich einen fruchtbaren Boden bieten.

Das Führungsteam jeder Einheit sollte regelmäßig die sechs Schritte durchlaufen, die wir beschrieben haben, um die stillen Killer zu entdecken, die echte Veränderungen untergraben, und jedes Team sollte eine Hand bei der Festlegung seiner eigenen Veränderungsagenda haben (im Kontext der Unternehmensstrategie und der Unternehmenswerte). Diejenigen, die diesen Ansatz verfolgen, werden die niedrige Kapitalrendite vermeiden, die sich aus Top-Down-Programmen ergibt. Gemeinsame Anforderungen an die Entwicklung von Fähigkeiten, die sich aus Änderungen von Einheit zu Einheit ergeben, können natürlich durch ein unternehmensweites Programm berücksichtigt werden.

Cardo, ein schwedisches Industrieunternehmen, das sich aus zwei großen unabhängigen Abteilungen zusammensetzt, ist ein gutes Beispiel dafür, warum eine Strategie zur Änderung von Einheiten zu Einheiten wichtig ist. Um die Umwandlung des Unternehmens in eine integrierte globale Gruppe zu unterstützen, haben der CEO von Cardo und sein Führungsteam ein Schulungsprogramm in Auftrag gegeben, um den 80 besten Managern beizubringen, wie sie Veränderungen führen können . Das Programm, das individuelle Bildung und Organisationsentwicklung integrierte, umfasste vier Module für die Schulung im Klassenzimmer. Zwischen den Modulen wurden die teilnehmenden Manager damit beauftragt, Änderungen umzusetzen und die Leistung in ihren jeweiligen Abteilungen zu verbessern. Sie erhielten Beratung und Coaching von Mitgliedern der Programmfakultät und Kollegen und wurden eingeladen, während jedes Moduls mit dem CEO über organisatorische Hindernisse für Effektivität und Leistung zu sprechen.

Die Auswertung des Programms ergab signifikante Verhaltensänderungen in einer der Abteilungen. Die Abstimmung zwischen Strategie und Ausführung verbesserte sich ebenso wie die Teamarbeit über Funktionen und Grenzen hinweg, und das Management wurde partizipativer. Der CEO schätzte die Rendite des Programms um das Zehnfache, indem er die finanziellen Auswirkungen der lernintensiven Projekte untersuchte, die Manager in ihren eigenen Abteilungen und gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit Kollegen in anderen Teilen des Geschäftsbereichs leiteten.

Der andere Geschäftsbereich verzeichnete jedoch keine vergleichbaren Verbesserungen. Ihre Führer sahen im Gegensatz zu denen der ersten Gruppe den Wert des Programms nicht – vielleicht weil sie nicht unter dem gleichen Druck standen, sich zu ändern. Immerhin war ihre kurzfristige Leistung gut. Der CEO und sein Senior-Team hatten weder die Aufnahmefähigkeit der einzelnen Abteilungen für die neue Vision und die Bereitschaft zur Umsetzung bewertet noch die Art der erwarteten organisatorischen Transformation klargestellt. Infolgedessen reagierten die beiden Abteilungen sehr unterschiedlich auf dasselbe Programm.

Vergleichen Sie Cardos Erfahrung damit, wie sich ASDA, eine Lebensmittelkette in Großbritannien, in den 1990er Jahren ihrer Transformation näherte. (Einer von uns hat eine Fallstudie geschriebenüber die Kette; Es ist ein Beispiel, das es wert ist, hier noch einmal betrachtet zu werden.) Archie Norman, der damalige CEO, führte eine Trendwende des Unternehmens und seiner 200 Filialen durch, indem er den Irrtum des programmatischen Wandels verhinderte – das heißt, den gemeinsamen Impuls, umfassende, unternehmensweite Initiativen ohne Messung einzuleiten lokale Bereitschaft. ASDA begann mit der Schaffung einiger Modellgeschäfte, die die Führungs- und Organisationsfähigkeiten demonstrierten, die für den Aufbau einer stärker auf Mitarbeiter und Kunden ausgerichteten Kultur erforderlich sind. Das Unternehmen entwickelte daraufhin einen „Fahrversuch“, um die Fähigkeit der verbleibenden Geschäfte zu bewerten, die so genannte ASDA-Arbeitsweise umzusetzen. Ein Geschäft würde nur dann Unternehmensmittel erhalten, um in notwendige physische Veränderungen zu investieren, wenn es die Fahrprüfung bestanden hat. Geschäfte, die nicht bestanden haben, erhielten Beratungsunterstützung von einem Unternehmenstransformationsteam und haben den Test erneut durchgeführt.

Zu dieser Zeit wurde die Transformation von ASDA allgemein als die erfolgreichste in Großbritannien gefeiert. In etwa einem Jahrzehnt hat das Unternehmen seine Marktkapitalisierung verzehnfacht, vor allem dank seines disziplinierten, einheitlichen Ansatzes für Veränderung und Entwicklung.

Eine neue Strategie zur Entwicklung von Fähigkeiten
Selbst in Unternehmen mit starken Führungskräften und gesunden Kulturen erfordern diskrete Einheiten unterschiedliche Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen – und unterschiedliche Fähigkeiten, um in ihnen zu funktionieren. Darüber hinaus befindet sich jede Einheit wahrscheinlich in einem anderen Entwicklungsstadium. Daher müssen CEOs und ihre Personalchefs bei der Definition einer integrierten Änderungsagenda, die gleichzeitig die Leistungsverbesserung und die Fähigkeitsentwicklung berücksichtigt, auf lokale Variablen reagieren. Dazu sollten sie die folgenden Fragen zuerst oben und dann in jeder Haupteinheit beantworten:

Ist das Führungsteam auf eine klare, inspirierende Strategie und eine Reihe von Werten ausgerichtet?
Hat das Team ungeschminktes Feedback von Mitarbeitern zu Hindernissen für Effektivität und Leistung gesammelt – einschließlich des eigenen Verhaltens von Führungskräften?
Hat das Team seine Organisation, Managementsysteme und Praktiken neu gestaltet, um die durch diese Diagnose aufgedeckten Probleme anzugehen?
Bietet die Personalabteilung Beratung und Coaching an, um den Mitarbeitern zu helfen, am Arbeitsplatz zu lernen, damit sie die neuen Einstellungen und Verhaltensweisen üben können, die von ihnen verlangt werden?
Unterstützen Schulungsprogramme für Unternehmen die Veränderungsagenda angemessen und bieten die Führung und Kultur jeder Einheit einen fruchtbaren Boden dafür?
Wenn Sie auf eine dieser Fragen mit Nein antworten, investiert Ihr Unternehmen wahrscheinlich (mit den besten Absichten) zu viel in Aus- und Weiterbildung und versäumt es, die Talententwicklung in den richtigen strategischen Veränderungskontext zu stellen.