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Großartige Trainer betonen die Grundlagen – die grundlegenden Fähigkeiten und Spiele, die ein Team zu einem beständigen Gewinner machen. Große Geschäftsführer tun das Gleiche. Sie wissen, dass eine anhaltend überlegene Leistung nicht auf einmaligen Verbesserungen wie Umstrukturierungen, massiven Kostensenkungen oder Umstrukturierungen beruhen kann. Sicher, sie werden solche umfassenden Maßnahmen ergreifen, wenn sie sich in einer Situation befinden, in der dies notwendig oder wünschenswert ist. Ihre Priorität ist es jedoch, solche Situationen zu vermeiden. Dazu konzentrieren sie sich auf die sechs Hauptaufgaben, die die Grundlage für die Arbeit eines jeden General Managers bilden: Gestaltung des Arbeitsumfelds, Festlegung der Strategie, Zuweisung von Ressourcen, Entwicklung von Managern, Aufbau der Organisation und Überwachung der Abläufe.

Diese Liste sollte nicht überraschen; Die Grundlagen der Arbeit eines General Managers sollten schließlich vertraut sein. Was es wichtig macht, ist sein Status als Organisationsrahmen für die überwiegende Mehrheit der Aktivitäten, die Geschäftsführer ausführen. Es hilft Ihnen, den Umfang des Auftrags zu definieren, Prioritäten zu setzen und wichtige Zusammenhänge zwischen diesen Tätigkeitsbereichen zu erkennen.

Das Arbeitsumfeld gestalten
Jedes Unternehmen hat sein eigenes Arbeitsumfeld, sein Erbe aus der Vergangenheit, das in erheblichem Maße bestimmt, wie seine Manager auf Probleme und Chancen reagieren. Unabhängig von der Umgebung, die ein Geschäftsführer aus der Vergangenheit erbt, die er gestaltet oder umgestaltet, ist dies eine äußerst wichtige Aufgabe. Dies gilt für kleine und mittlere Unternehmen ebenso wie für Giganten wie General Motors und General Electric.

Drei Elemente bestimmen das Arbeitsumfeld eines Unternehmens: (1) die geltenden Leistungsstandards, die das Tempo und die Qualität der Bemühungen der Menschen bestimmen; (2) die Geschäftskonzepte, die definieren, wie das Unternehmen ist und wie es arbeitet; und (3) die vorherrschenden Konzepte und Werte der Menschen und definieren, wie es ist, dort zu arbeiten.

Von diesen drei sind Leistungsstandards das wichtigste Element, da sie im Großen und Ganzen die Qualität der von der Organisation geleisteten Anstrengungen bestimmen. Wenn der General Manager hohe Standards setzt, werden die wichtigsten Manager normalerweise nachziehen. Wenn die Standards des GM niedrig oder vage sind, werden die Untergebenen wahrscheinlich nicht viel besser abschneiden. Hohe Standards sind daher das wichtigste Mittel, mit dem Top-Geschäftsführer ihren Einfluss ausüben und ihre Talente im gesamten Unternehmen einsetzen können.

Aus diesem Grund besteht der größte Beitrag, den Sie zu sofortigen Ergebnissen und langfristigem Erfolg leisten können, darin, Ihre Leistungserwartungen für jeden Manager und nicht nur für sich selbst zu erhöhen, es sei denn, Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung hat bereits anspruchsvolle Standards – und nur sehr wenige -. Dies besteht darin, Ihre Leistungserwartungen für jeden Manager und nicht nur für sich selbst zu erhöhen. Dies bedeutet, bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, welche konkreten Maßnahmen eine überlegene Leistung darstellen. wo Ihre Firma jetzt steht; und ob Sie bereit sind, die harten Anrufe zu tätigen und die erforderlichen Schritte zu unternehmen, um von hier nach dort zu gelangen.

Einer der wichtigsten Standards, die ein GM setzt, sind eindeutig die Unternehmensziele. Die besten GMs legen Ziele fest, die die Organisation dazu zwingen, sich zu strecken, um sie zu erreichen. Dies bedeutet nicht, dass willkürliche, unrealistische Ziele verfehlt werden und niemanden motivieren, sondern Ziele, bei denen niemand vergessen kann, wie hart die Wettbewerbsarena ist.

Ich erinnere mich lebhaft an einen General Manager, der die Untergebenen in Erstaunen versetzte, indem er einen Plan ablehnte, der das dritte Jahr in Folge gute Gewinne bei einem guten Umsatzzuwachs erzielte. Sie fanden den Plan anspruchsvoll und wettbewerbsfähig. Aber der GM forderte sie auf, mit einem Plan zurückzukehren, der das gleiche Volumen beibehielt, aber die Grundkosten um 5 % unter das Vorjahr senkte, anstatt sie mit dem Volumen steigen zu lassen. Eine schwierige Aufgabe, aber er war überzeugt, dass das Ziel von wesentlicher Bedeutung war, da er erwartete, dass der Hauptkonkurrent die Preise senken würde, um Marktanteile zurückzugewinnen.

In den nächsten Jahren hat das Unternehmen seine Kostenstruktur durch eine Reihe innovativer Kostensenkungen bei Produktion, Vertrieb, Einkauf, Gemeinkosten und Produktmix-Management dramatisch verändert. Infolgedessen wurden trotz erheblicher Preiserosion Rekordgewinne und Marktanteilsgewinne erzielt. Ich bezweifle, dass das Unternehmen diese Ergebnisse jemals erzielt hätte, ohne dass das konkrete Ziel dem Management jeden Morgen ins Gesicht gestarrt hätte. Die gleiche Denkweise zeigt sich in den Kommentaren eines japanischen Top-CEO, der von einem US-Handelsverhandler gefragt wurde, wie sein Unternehmen konkurrieren würde, wenn der Yen von 200 auf 160 Dollar fallen würde. „Wir sind bereits bereit, mit 120 Yen zu konkurrieren auf den Dollar “, antwortete er,” also macht uns 160 überhaupt keine Sorgen. ”

Hohe Standards kommen natürlich von mehr als anspruchsvollen Zielen. Wie Top-Trainer, Militärführer oder Sinfonie-Dirigenten geben Top-Geschäftsführer ein persönliches Beispiel in Bezug auf die langen Arbeitszeiten, ihr offensichtliches Engagement für den Erfolg und die gleichbleibende Qualität ihrer Bemühungen. Darüber hinaus setzen und verstärken sie hohe Standards auf kleine Weise, die sich schnell erhöhen.

Sie lehnen langatmige, schlecht vorbereitete Pläne und „eingesackte“ Gewinnziele ab, anstatt sich zu beschweren, sie aber trotzdem zu akzeptieren. Ihre Manager müssen die Details ihres Geschäfts oder ihrer Funktion kennen, nicht nur das Gesamtbild. Marginal Performer bleiben nicht lange in Schlüsseljobs. Die besten GMs setzen enge Fristen und setzen diese durch. Vor allem sind sie unmöglich zu befriedigen. Sobald die Verkaufs-, Produktions- oder F & E-Abteilung einen Standard erreicht, erhöhen sie die Erwartungen und gehen von dort aus weiter.

Ein General Manager bittet beispielsweise Schlüsselmanager, die Untergebenen jährlich auf einer Skala von eins bis neun einzustufen. Dann erinnert er alle daran, dass die gleiche Leistung, die es in diesem Jahr für eine Sechs brauchte, im nächsten Jahr nur eine Fünf bringen wird. Sicher, dieser Ansatz erzeugt zusätzlichen Stress, möglicherweise sogar Frustration. Es reduziert auch die Selbstzufriedenheit, fördert das persönliche Wachstum und liefert bessere Ergebnisse.

Das zweite Element des Arbeitsumfelds, auf das GMs konsequent Einfluss nehmen, sind die grundlegenden Geschäftskonzepte, die das Unternehmen anwendet. Unabhängig davon, ob sie es aufgeschrieben haben oder nicht, haben erstklassige GMs einen umfassenden Überblick über die Bereiche, in denen sie konkurrieren möchten, und darüber, wie das Unternehmen in diesen ausgewählten Bereichen erfolgreich sein wird – das Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung, die Rolle von Linien und Mitarbeiter, die Art der Belohnungen, die Menschen motivieren, ihre Ziele zu erreichen, die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um ein Branchenführer zu werden. Kurz gesagt, diese Übersicht definiert, wie sich das Unternehmen von einer Sammlung völlig unabhängiger Unternehmen unterscheiden wird – und besser.

Da sich jedes Geschäftsumfeld im Laufe der Zeit ändert, fragen die besten Geschäftsführer außerdem ständig: Welche Art von Geschäft möchten wir führen? Sind wir auf dem richtigen Gebiet? Haben wir noch tragfähige Positionen in jeder? Wie sollen wir das Geschäft umgestalten? Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Reihe von Geschäftskonzepten, die sich auf kleine Weise in eine konsistente Richtung verschieben .

Johnson & Johnson ist ein hervorragendes Beispiel. Das Unternehmen, das über mehrere Jahrzehnte eine gute Unternehmensbilanz vorweisen kann, möchte in den Segmenten des Gesundheitswesens mit niedrigerem Technologiewachstum führend sein. Daher verfügt es über ein breit aufgestelltes Geschäft, das sich mit verschiedenen kleineren Wettbewerbern auf der ganzen Welt konfrontiert sieht. Um führend zu bleiben, müssen CEO James Burke und seine Manager vielversprechende neue Marktsegmente frühzeitig erkennen, Produkte auf ihre Bedürfnisse zuschneiden und diese Produkte schnell auf den Markt bringen. Sie tun dies durch ein Netzwerk von rund 100 eng fokussierten, freistehenden operativen Unternehmen.

Diese stark dezentralisierte Organisation ist kompetent in Marketing und Produktinnovation und wird von einem Unternehmens-Credo unterstützt, das alles zu einem sehr humanen und dennoch wettbewerbsfähigen Unternehmen zusammenfügt. Manager in J & J wissen genau, was sie versuchen und wie sie es tun sollen. Diese sorgfältig ausgearbeitete Unternehmensübersicht verschafft J & J praktisch überall, wo das Unternehmen tätig ist, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

Trotz des Gesamterfolgs sieht sich J & J nun neuen Wettbewerbsbedingungen gegenüber, die Manager dazu zwingen, langjährige Geschäftskonzepte zu überdenken. In mehreren wichtigen Geschäftsbereichen haben Kunden entschieden, dass sie weniger Lieferanten und besser integrierte Vertriebs- und Verwaltungsdienste wünschen. J & J überlegt sich daher, wie die traditionellen dezentralen Abteilungen – und alles, wofür sie stehen – beibehalten werden können, und konkurrieren dennoch mit Unternehmen, die breitere koordinierte Produktlinien und Dienstleistungen anbieten.

Das dritte Element bei der Gestaltung des Arbeitsumfelds – die Personalkonzepte des Unternehmens – ist eng mit den beiden anderen verbunden. Schnelle, innovative Unternehmen erfordern andere Manager als Unternehmen in langsam wachsenden, schleifenden Unternehmen, bei denen der Schwerpunkt auf Kostenkontrolle und hohem Volumen liegt. Zum Beispiel entschied ein aggressives, wachstumsorientiertes Unternehmen, dass es erforderlich ist: eine Mischung aus Managern mit hohem Potenzial, nicht wenige gute Manager an der Spitze mit Implementierern unten; innovative Manager, die sich wie Eigentümer verhalten, nicht wie Administratoren, die Entscheidungen treffen, um Entscheidungen zu treffen; und ehrgeizige schnelle Lerner, nicht Menschen, die sich damit zufrieden geben, langsam die Karriereleiter hinaufzusteigen.

Natürlich gilt das gleiche Muster nicht für jedes Unternehmen. Um festzustellen, was zutrifft, konzentriert sich ein GM auf zwei Fragen: Welche Art von Managern benötigen wir, um jetzt und in absehbarer Zukunft effektiv im Wettbewerb zu bestehen? Was müssen wir tun, um diese Menschen anzuziehen, zu motivieren und zu halten? GMs, die diese Fragen konsequent stellen und auf die Antworten reagieren, haben am Ende wirkungsvollere Manager als diejenigen, die der Mischung aus Fähigkeiten und Stilen, die erforderlich sind, um ihre jeweiligen Schlachten zu gewinnen, nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt haben.

Die besten GMs sind auch maßgeblich an der Bestimmung der Werte ihres Unternehmens beteiligt – „wie es ist, hier zu arbeiten“. Henry Schacht, der CEO von Cummins Engine, ist ein gutes Beispiel. Er hat ein Gespür für die Art von Organisation, die Cummins sein soll. Obwohl er die Belegschaft des Unternehmens um 50 % reduzierte , überlegte er sorgfältig, wie man Kürzungen so vornimmt, dass die Menschen sie verstehen und als fair betrachten. Darüber hinaus durchdringt diese tiefe Sorge um Kollegen und die hohen ethischen Standards Cummins – genau wie damals, als Irwin Miller CEO war. Mitarbeiter benötigen also keine Richtlinienhandbücher oder Regelbücher, um ethisch und fair zu handeln – sie tun es einfach.

Dies mag offensichtlich klingen, aber ich kenne viele Geschäftsführer, die mit widersprüchlichen kulturellen Werten und inkonsistenten Verhaltensnormen enden, weil sie nicht bewusst entschieden haben, was für sie wichtig ist. Und natürlich gibt es immer einige, deren eigene Werte fehlerhaft oder zweckmäßig sind, die aber kurzfristig erfolgreich sind. Mit der Zeit holen jedoch Charakterfehler oder sogar Mängel wie Inkonsistenzen die Menschen ein – was sowohl für den GM als auch für das Unternehmen ernsthafte Probleme verursacht.

Eine strategische Vision entwickeln
Da der General Manager die einzige Führungskraft ist, die die gesamte Organisation einer bestimmten Strategie verpflichten kann, sind die besten GMs ausnahmslos an der Strategieformulierung beteiligt, die die Bemühungen anführt und nicht nur den Vorsitz führt. Zunächst haben sie eine strategische Vision für jedes Unternehmen oder sie entwickeln schnell eine, wenn sie für einen neuen Job ernannt werden.

Als Ned Johnson beispielsweise Fidelity Management & Research übernahm, entschied er, dass zwei Dinge mit der Investmentfondsbranche nicht in Ordnung waren: Der Wettbewerb basierte darauf, wer in letzter Zeit am besten abgeschnitten hatte, sodass die Fondsmanager auf der Grundlage der Quartale oder Jahre lebten oder starben Performance; und Kunden wechselten ständig Geld wegen schlechter Leistung oder schlechten Service. Um diese Probleme zu vermeiden, stellte sich Johnson einen Supermarkt mit 50 bis 60 Fonds vor, der den Kunden jeden erdenklichen Investitionsfokus sowie erstklassigen Service bietet. Auf diese Weise geben sich die Kunden normalerweise selbst die Schuld, wenn ein bestimmter Fonds kein Rekordjahr hat, nicht der Fondsmanager. Der überlegene Service des Unternehmens erleichtert Kunden den Wechsel zu einem anderen Fidelity-Fonds. Darüber hinaus hat Fidelity bei so vielen Fonds immer vier oder fünf Gewinner, mit denen man angeben kann.

Als David Farrell die Kaufhäuser im Mai übernahm, rieten ihm mehrere „Experten“, sich vom „sterbenden“ Kaufhausgeschäft abzuwenden. Aber Farrell sah eine Chance in der Tatsache, dass Konkurrenten wie Sears sich in Finanzdienstleistungen diversifizierten, während andere in Fachgeschäfte zogen. Anstatt der Masse zu folgen, konzentrierte er sein Unternehmen darauf, Merchandising- und Betriebsleiter im Kaufhausgeschäft in jedem seiner Märkte zu werden. Er zentralisierte Merchandising-Konzepte, stellte aggressive Preise fest, eliminierte Verliererabteilungen, baute ein starkes ausführungsorientiertes lokales Management auf und erhielt die Kontrolle über die Kosten. Das Ergebnis: Während ehemalige Hauptkonkurrenten wie Allied, ADG und Federated stolperten, entwickelte sich May zum größten und am besten geführten börsennotierten Unternehmen in seinem gewählten Bereich. Natürlich nicht in jedem Markt; aber überall,

In beiden Fällen führte die strategische Vision des GM, die die Branche, den Kunden und ein spezifisches Wettbewerbsumfeld berücksichtigte, zu Innovationen, die auf eine bestimmte Wettbewerbsposition abzielten. Das ist es, was eine nützliche Vision von der Reihe bedeutungsloser Allgemeinheiten unterscheidet, mit denen einige GMs ihre Geschäftsstrategien beschreiben.

Als nächstes betrachten GMs mit hoher Auswirkung Wettbewerbslücken in Bezug auf Produkte, Funktionen und Service als Krisen. Das Schließen dieser Lücken wird zu ihrer übergeordneten Priorität, nicht nur zu einem weiteren wichtigen Geschäftsproblem. Dies zu erreichen, ist etwas, was die meisten GMs nicht gut können, nämlich im Detail zu verstehen, wie sich ihre Kosten, Produkte, Dienstleistungen und Systeme im Vergleich zu denen ihrer Konkurrenten behaupten. Wie viele GMs hätten zum Beispiel das gesamte Auto eines Konkurrenten zerlegt, um den Produktionsmitarbeitern zu zeigen, gegen was sie antraten, wie es der US-Präsident von Honda tat? Zu viele GMs – nicht nur die in Detroit – bauen ihre Strategien auf nicht unterstützten Annahmen und Wunschdenken über ihre vergleichende Leistung auf.

Kürzlich habe ich zum Beispiel einen Beraterbericht gesehen, in dem die Kostenstruktur eines großen US-amerikanischen Herstellers von Elektronikkomponenten mit seinem japanischen Konkurrenten verglichen wurde. Das japanische Unternehmen hatte in nur zwei Bereichen mehr Geld und einen höheren Prozentsatz des Umsatzes ausgegeben – F & E und Qualität. Im Gegenzug gab es weniger Ausschuss, bessere Produkte, mehr Marktanteile und ein höheres Ergebnis je Aktie. Ratet mal, wer seine Ansichten geändert hat – fünf Jahre zu spät -, wo sein Unternehmen stand und was erforderlich war, um die Marktführerschaft wiederzugewinnen?

Heutzutage können Sie nicht über Strategie schreiben, ohne darüber zu sprechen, Kunden einen besseren Wert zu bieten als Ihre Konkurrenten. Über das Konzept zu sprechen und es zum Leben zu erwecken, sind zwei verschiedene Dinge. Herausragende GMs scheinen sich persönlich dazu verpflichtet zu fühlen, Kunden besser zu bedienen und Produkte mit besserer Leistung zu produzieren. Anstatt nur nach innen zu schauen, erhalten sie ihre Wettbewerbsinformationen aus erster Hand, indem sie mit sachkundigen Kunden und Händlern sprechen. Und dieses Wissen gibt ihnen die Überzeugung, die sie brauchen, um Dinge geschehen zu lassen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

In der Erkenntnis, dass es schwierig ist, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, bauen die besten GMs auf vorhandenen Stärken auf und suchen nach neuen Vorteilsquellen. Erstens verbessern sie Umsatz und Gewinn ihrer stärksten Produkte in ihren stärksten Märkten mit ihren stärksten Händlern. Dann nutzen sie die daraus resultierenden schnelleren Auszahlungen, um die Suche nach zukünftigen Kanten zu finanzieren. In den 1970er Jahren beispielsweise konzentrierte sich Pepsi auf seine Kernmärkte, Lebensmittelketten und neuen Großpakete – alles Stärken von Pepsi. Im Gegensatz dazu gab Pepsi in den 1960er Jahren so viel Geld und Mühe aus, um schwächere Märkte, Produkte und Kanäle zu stützen, dass ihm die Ressourcen fehlten, um in stärkeren Bereichen alles zu tun. Schlimmer noch, die Manager waren überzeugt, dass es einfacher war, einen Marktanteil von 5 % auf 10 % aufzubauen, als 30 zu wachsen% bis 35 % . Eigentlich war es umgekehrt, genau wie bei den meisten Unternehmen. Wenn Sie auf Stärke aufbauen, sind die Wettbewerber so beschäftigt, auf Ihre Initiativen zu reagieren, dass sie weniger Zeit haben, ihre eigenen zu starten.

Schließlich erwarten die besten GMs, dass ihre Konkurrenz sich an jedem strategischen Schritt rächt, der funktioniert, und sie planen die Reaktion im schlimmsten Fall. Sie verlassen auch Spiele, die sie nicht gewinnen können. Zum Beispiel war Heinz jahrelang stolz darauf, mehr neue Suppen einzuführen als Campbell. Dann stellten die Manager fest, dass sie Campbells Spiel spielten, nicht ihr eigenes, da Campbell routinemäßig ihr neues Produkt kopierte und seine überlegenen Markenakzeptanz- und Vertriebsmuskeln nutzte, um sie am Point of Sale zu überwältigen. Infolgedessen verlagerte Heinz seinen Fokus vom „Schlagen von Campbell“ auf das Geldverdienen mit Suppe. Es senkte die Kosten und konzentrierte sich auf die Niedrigpreisnische, die Campbell nicht interessierte.

Ressourcen sammeln
Alle Geschäftsführer geben an, Ressourcen zuzuweisen, um Wettbewerbsstrategien zu unterstützen, das Unternehmen wirtschaftlich gesund zu halten und hohe Renditen zu erzielen. Wenn Sie jedoch die Funktionsweise des Prozesses in den meisten Unternehmen analysieren, finden Sie eine übermäßige Unterstützung für Randunternehmen, Projekte mit geringer Auszahlung und betriebliche Notwendigkeiten. Kurz gesagt, kein strategischer Fokus.

Die besten GMs konzentrieren mehr Ressourcen auf Situationen, die die Möglichkeit bieten, einen wichtigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder zumindest eine zu verbessern, die sie bereits genießen. Lange bevor die Umstrukturierung in Mode kam, waren sie bereit, den Schwerpunkt zu verlagern, um mehr Sprungkraft für ihr Geld zu bekommen. Das tat ein neuer GM, als er Ende der 1970er Jahre Frito-Lay übernahm. Zu dieser Zeit baute das Unternehmen jedes Jahr neue Kartoffelchip-Anlagen, um Marktanteile im Niedrigrenditegeschäft zu gewinnen. Anstatt die Praxis seines Vorgängers fortzusetzen oder sein großes Geschäft mit Kartoffelchips zu reduzieren (wie vom Finanzvizepräsidenten empfohlen), investierte dieser GM einen kleinen Teil seiner Ressourcen in Prozess- und Produktivitätsverbesserungen, die die Marge für Chips erhöhten. Sobald sich diese Investition auszahlt, nahm er den Neubau wieder auf, jedoch mit einem deutlich verbesserten ROI.

Ein weiterer Unterschied ist die Art und Weise, wie die Top-GMs mit Geld umgehen. Klingt humorvoll, bis Sie über eine der Hauptschwächen der meisten professionellen Manager nachdenken: Sie geben Firmengeld aus, als ob es jemand anderem gehört. Selbst einmalige Eigentümer investieren oft in Randprojekte, von deren Finanzierung sie nie geträumt hätten, als das Unternehmen ihnen gehörte. Im Gegensatz dazu denken herausragende GMs wie Eigentümer. Sie vermeiden Projekte, bei denen alles zu 110 % funktionieren musseine anständige Rendite zu bekommen. Um Ressourcen für erfolgreiche Strategien zu sammeln, sind sie bereit, risikoreiche Investitionen zu verschieben oder zu überdenken oder Unternehmen mit niedrigen Renditen zu verkaufen. Sie sind auch hartnäckig, wer was bekommt, weil sie erkennen, dass herausragende Renditen nicht durch die Verteilung von Geld an Untergebene entstehen, die (trotz geringer Gewinnchancen) die besten Zahlen versprechen, oder an wichtige Manager, um sie bei Laune zu halten. Dies bedeutet nicht, dass sie risikoavers sind – weit davon entfernt. Indem sie sich auf weniger Wetten konzentrieren und diese aggressiv unterstützen, verbessern sie die Gewinnchancen.

Darüber hinaus schützen Top-GMs sorgfältig die Nachteile größerer Investitionen. Jeder weiß, dass vielversprechende Ideen auf dem Markt oft scheitern. Viele GMs sind jedoch durchaus bereit, auf das Unternehmen zu wetten, bevor sie wissen, ob eine neue Strategie funktioniert. Sie stürzen sich in die Zukunft und bauen eine Fabrik, stellen viel Overhead ein und bringen schnell und aggressiv neue Produkte auf den Markt – vermutlich, um die Konkurrenz zu schlagen. Aber wenn die Idee nicht sofort Erfolg hat, führt dieser flache Ansatz nur zu einer großen Abschreibung.

Die besten GMs machen auch viele kleine Dinge – wie das Ausbauen von Pilotläufen und das Mieten von Anlagen und Maschinen -, die ihre Front-End-Exposition begrenzen. Sie versuchen, Prozesse zu vermeiden, die nicht für andere Zwecke konvertiert werden können. Sie fügen widerwillig Overhead hinzu. Sie führen regionale Rollouts durch, um den Markt zu testen und die Kosten zu kontrollieren. Wenn sie dann sicher sind, dass die Idee funktioniert, ziehen sie dafür in den Krieg.

Schließlich suchen Top-GMs immer nach unproduktiven Ressourcen, um sie auf den neuesten Stand zu bringen. Zu diesem Zweck verfolgen sie große Investitionen, um sicherzustellen, dass die projizierten Vorteile realisiert werden. Sie beauftragen jeden Geschäftsbereich mit der Verwaltung seiner Bilanz und messen seine Rendite sorgfältig. Und sie üben ständigen Druck auf das Unternehmen aus, um die Produktivität zu verbessern.

James Robison, der frühere GM von Indian Head, drückte diese Perspektive auf farbenfrohe Weise aus. “Jeden Freitagabend starten wir ein ganz neues Ballspiel”, würde er sagen. „Das bedeutet, dass jedes Unternehmen, jede Anlage, jede Maschine und jeder Job offen ist. Wenn es keine angemessene Rendite bringt, steht es auf unserer Trefferliste. Wenn wir nicht herausfinden können, wie wir die Situation umgehend verbessern können, suchen wir nach Wegen, um sie loszuwerden. “

Star-Performer entwickeln
Jeder weiß, wie wichtig es ist, talentierte Manager zu gewinnen, sie schnell zu entwickeln und sie herauszufordern und effektiv einzusetzen. Doch nicht jeder tut, was erforderlich ist, um dies zu erreichen. Tatsächlich tun dies nur sehr wenige Unternehmen. Der Mangel an Managementtalenten steht als Ursache für schlechte Leistung direkt hinter niedrigen Standards.

Die besten GMs machen bereitwillig die harten Anrufe, die für ein Upgrade einer Organisation erforderlich sind. Sie versuchen nicht, Untätigkeit zu rationalisieren, indem sie hoffen, dass mehr Erfahrung einen schwachen Manager in einen starken oder einen soliden in einen herausragenden verwandelt. Infolgedessen haben sie jedes Jahr bessere Manager an kritischen Stellen anstelle einer Gruppe, die nur ein Jahr länger im Zahn ist.

Harte Entscheidungen zu treffen muss ganz oben beginnen. Andernfalls verschieben Manager Maßnahmen, rationalisieren die Grenzleistung oder verwechseln die Einstellung von einem oder zwei Außenstehenden mit einer echten Aufrüstung. Aus diesem Grund führen die besten GMs jährliche Personalüberprüfungen durch, anstatt diesen Job an Abteilungsleiter oder Abteilungspräsidenten zu delegieren.

Sie nutzen herausfordernde Aufgaben, um die Entwicklung von Managern mit hohem Potenzial zu beschleunigen und Blockaden zu beseitigen, um Stellen zu eröffnen. Sie verstehen auch, wie wichtig Jobrotation ist, und brechen funktionierende Imperien auf, die im Weg stehen. Schließlich beeinflussen sie wichtige Termine direkt, indem sie ein Veto ausüben oder den Untergebenen eine Liste von Kandidaten zur Auswahl anbieten.

Vor allem werden Linienmanager tief in den Upgrade-Prozess einbezogen, indem sie regelmäßige, hartnäckige Bewertungen von Einzelpersonen und Gruppen erzwingen. Sie fragen ständig, wie sich ihre Mitarbeiter mit hohem Potenzial verhalten und wie Manager ihre Mitarbeiterprobleme lösen. Aber Aktion, nicht Fragen, ist der Schlüssel, besonders gegen die Darsteller des unteren Quartils. Zu diesem Zweck stellen sie sicher, dass der Prozess jedes Jahr zu besseren Ergebnissen führt und dass er in der Organisation weiter nach unten gedrückt wird.

Die besten GMs wissen auch, dass Entschädigung ein Mittel zum Zweck ist, kein Selbstzweck. Belohnungen sind an die Leistung gebunden. Sie zahlen ihren besten Leistungsträgern erheblich mehr, auch wenn dies bedeutet, dass die durchschnittlichen Leistungsträger weniger zahlen, als sie erwarten. Sie sind auch bereit, die Hitze zu nehmen, indem sie in einem schlechten Jahr die Boni kürzen, anstatt so zu tun, als wäre das schlechte Jahr nie passiert, und alle dafür belohnen, dass sie sich „anstrengen“.

Schließlich umgeben sich die besten GMs ausnahmslos mit guten Leuten – Leistungsträgern, nicht Kumpanen oder Loyalisten. Sie stellen nicht nur nach ihrem eigenen Bild ein, sondern tolerieren eine Vielzahl von Stilen und fördern sie sogar. Jedes Jahr wird ihr Talentpool tiefer und besser, weil sie ständig eine kritische Masse auf der Theorie aufbauen, dass man nie genug gute Leute hat. Auf diese Weise müssen sie bei sich bietenden Gelegenheiten kein Loch in einem Teil des Geschäfts schaffen, um eine Öffnung in einem anderen zu füllen.

Organizational Bodybuilding
Einer der innovativsten GMs, die ich kenne, erzählte mir einmal stolz von seinem Plan, sein Geschäft neu zu organisieren und zu dezentralisieren, um schnellere Entscheidungen zu treffen, die Ausführung auf lokalen Märkten zu verbessern und Kosten zu senken. Tolle Ziele, wenn sie realistisch sind. In seinem Geschäft sind schnelle, lokale Entscheidungen jedoch nicht besonders wichtig – und sein Unternehmen wurde bereits als schneller Motor und nicht als Nachzügler angesehen. Die lokale Ausführung des Unternehmens war der des Hauptkonkurrenten bereits um ein Vielfaches überlegen. Die neue dezentrale Organisation würde ungefähr das kosten, was die alte getan hat – in den frühen Stadien, bevor sie eine Chance hatte zu wachsen. Kurz gesagt, er plante eine umfassende Umstrukturierung allgemeiner Probleme, die für sein Unternehmen nicht zutrafen. Die Moral dieser Geschichte: Bevor Sie sich neu organisieren, stellen Sie sicher, was Sie besser machen wollen und warum.

Die besten GMs scheinen nach den einfachsten Möglichkeiten zu suchen, was normalerweise weniger Schichten, größere Jobs und umfassendere Verantwortlichkeiten bedeutet. Sie werden auch persönlich in die Lösung wichtiger Probleme einbezogen, unabhängig davon, was im Organigramm angegeben ist. Akademische Organisationskonzepte halten sie nicht davon ab, in das Gebiet eines anderen einzudringen, wenn die Einsätze für den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Um verletzte Gefühle zu reduzieren, stellen sie im Voraus sicher, dass die Untergebenen verstehen, wie das System funktioniert und warum manchmal ein Eindringen erforderlich ist. Aber sie benutzen dieses Vorrecht nicht als Ausrede, um sich auf dem Territorium aller anderen zu versuchen.

Eine weitere erwähnenswerte organisatorische Tendenz ist, dass sich die besten GMs eher um Menschen als um Konzepte oder Prinzipien organisieren. Wenn sie ein Strategie- oder Geschäftsproblem oder eine große Chance haben, wenden sie sich an die Person, die die richtigen Fähigkeiten und den richtigen Stil für diesen Job hat. Nachdem sie das Match gemacht haben, delegieren sie die Verantwortung, ohne die Person mit einer engen Stellenbeschreibung oder organisatorischen Einschränkungen einzuschränken. Dann fühlen sich Manager mehr für die Ergebnisse verantwortlich, nur weil sie verantwortungsbewusster sind.

Ich habe viele GMs gesehen, die dachten, sie würden große Probleme mit logisch klingenden Reorganisationen lösen, bei denen die wichtigste Zutat – der entsprechende Anführer – weggelassen wurde. Natürlich haben diese Umstrukturierungen sehr wenig bewirkt. Sie können die Organisationslogik oder die strategische Anpassung natürlich nicht ignorieren. Aber Menschen sind normalerweise die dominierende Überlegung.

So banal es auch klingen mag, irgendwo auf der Linie haben die besten GMs den Wert und die Wirkung von Teamarbeit gelernt. Angesichts des heutigen Schwerpunkts auf finanzielle Umstrukturierung, Strategieformulierung und Technologie ist es nicht verwunderlich, dass viele Führungskräfte erfolgreiche Projekte in ihren jeweiligen Funktionsbereichen vorantreiben. Sie lernen, ihre Ideen durch eine kleine, eng gefasste Gruppe von Untergebenen und Kollegen zu verbreiten, aber nicht, wie man ein vielfältiges Team von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen führt. Und sie lernen fast nichts über die Probleme, ihre Ideen in anderen Funktionsbereichen umzusetzen oder die Bemühungen einer unterschiedlichen, oft geografisch verteilten Gruppe von Managern zu integrieren.

Im Gegensatz dazu bringen die besten GMs Manager routinemäßig zusammen, um über das Geschäft zu sprechen, mehrere Beiträge zu wichtigen Projekten zu erhalten und ihre Unterstützung zu organisieren.

Schließlich setzen die besten GMs die Mitarbeiter gut ein und erwarten von ihnen, dass sie positive Beiträge leisten, nicht zu Nitpick oder „Gotcha“. Sie ernennen starke funktionale Führungskräfte (keine Ablehnungen von Vorgesetzten, Politiker oder müde alte Profis), die innovative, ideengetriebene Führung bieten (nicht nur gute Fragen stellen) und Ideen im gesamten Unternehmen übertragen können. Infolgedessen respektieren und nutzen Vorgesetzte die Mitarbeiter, anstatt unfreundliche Memos zu schreiben oder unproduktive politische Spiele zu spielen.

In Betrieb
Der sechste und letzte Verantwortungsbereich für einen GM ist die Überwachung des Betriebs und der Implementierung. Das bedeutet, das Geschäft täglich zu führen, indem fundierte Pläne erstellt, Probleme und Chancen frühzeitig erkannt und aggressiv darauf reagiert werden.

Top-GMs sind normalerweise sehr ergebnisorientiert. Ihre operativen Pläne sind Verpflichtungen, nicht nur etwas, das sie schwer erreichen wollen. Sie kennen die Zahlen und wissen, was erforderlich ist, um sie zu erfüllen. Sie wissen aber auch, dass es zu Überraschungen kommen wird, sodass sie genügend Flexibilität bei ihren Ausgaben haben, um Wettbewerbsbedrohungen, gute neue Ideen oder ein geringeres Volumen zu berücksichtigen. Im Gegensatz zu weniger einfallsreichen GMs verpassen sie ihren Gewinnplan nicht jedes Jahr aufgrund erwarteter unerwarteter Ereignisse.

Gleichzeitig ruinieren sie das Geschäft nicht, um in einem ernsthaften Abschwung einen Plan zu erstellen. Wenn das Geschäft stark nachlässt, bewegen sie sich schneller als andere, um die Kosten zu senken, diskretionäre Ausgaben zu senken und Verlierer zu eliminieren. Aber sie opfern nicht die Wettbewerbsfähigkeit, nur um in einem schlechten Jahr gut auszusehen.

Als nächstes drängen sie auf funktionale Exzellenz im gesamten Unternehmen. Im Gegensatz zu dem GM, der zufrieden ist, nur eine oder zwei leistungsstarke Abteilungen zu haben, fordern sie in jeder Funktion eine überlegene Ausführung. Sie weigern sich auch, Schwächen in einem oder zwei Bereichen (wie Kontrolle, F & E oder Engineering) ihre starken Abteilungen neutralisieren zu lassen. Infolgedessen holen sie mehr aus jeder Strategie und jedem Programm heraus als ihre Konkurrenten.

Ein ausgeprägtes Gespür für die Fähigkeiten des Unternehmens unterscheidet Top-GMs von weniger fähigen Führungskräften. Sie verpflichten das Unternehmen nicht zu mehr Dingen, als es bewältigen kann, oder – im anderen Extremfall – zu einem Tempo, das unter seiner Kapazität liegt. Sie verstehen auch die Auswirkungen der gleichzeitigen Konzentration auf einige Dinge. In den Kaufhäusern im Mai beispielsweise erzielte David Farrell fast wundersame Verbesserungen bei Schrumpfung, Lagerbeständen, Arbeitskosten und Merchandising auf Filialebene, indem er die Bemühungen des gesamten Unternehmens einfach auf diese alltäglichen Betriebsprobleme konzentrierte.

Diese Manager sind auch Fehler bei den Kosten. Sie verstehen die „Geldmechanik“ ihres Geschäfts: Wie sich Kosten verhalten, wenn sich das Volumen verschiebt. Und sie lassen die Kostenprozentsätze nicht außer Kontrolle geraten, wie „vernünftig“ die Erklärung auch sein mag. Zum Beispiel lassen sie einfach nicht zu, dass die Gemeinkosten von 12 % des Umsatzes auf 14 % steigen, egal was passiert. Sie suchen ständig nach Wegen, um Dinge zu geringeren Kosten besser zu machen. Und sie geben sich nicht mit vagen Antworten, Wunschdenken oder mangelnder Nachverfolgung zufrieden, wenn neue Abteilungen oder Programme vorgeschlagen werden.

Schließlich nutzen Top-GMs Informationen besser als ihre Kollegen, um Probleme frühzeitig zu erkennen und potenzielle Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Es geht nicht um mehr Informationen; Sie nutzen Informationen einfach besser. Teilweise liegt es daran, dass die besten GMs diese seltene Kombination aus feinem Operator und feinem Konzeptualisierer sind. Aber es geht darüber hinaus. Zahlen und Fakten bedeuten ihnen etwas, weil sie ihre Kunden, Produkte und Wettbewerber so gut kennen. Und sie hören nie auf, diese Fakten und Zahlen zu lesen, um Hinweise auf einen Vorsprung auf dem Markt zu erhalten.

Sie trainieren sich selbst, um zu fragen, was und warum. Feldbesuche in Werken und Büros liefern ihnen Informationen aus erster Hand. Sie fordern Berichte darüber, was wichtig ist, und keine Datenblätter von MIS. Vor allem haben sie gelernt zuzuhören, sich wirklich dafür zu interessieren, was die Leute über das Geschäft, das Wettbewerbsumfeld, die Strategie, andere Menschen, die Organisation – die Werke – denken. Lawrence Bossidy, stellvertretender Vorsitzender von GE, drückte es gut aus: „Wenn Ihre Untergebenen keine guten Ideen haben, entfernen Sie sie und holen Sie sich einige, die dies tun. Aber wenn Sie gute Leute haben, stellen Sie verdammt sicher, dass Sie auf das hören, was sie zu sagen haben. “

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass herausragende GMs ihre Unternehmen auf sechs wichtige Arten beeinflussen. Sie entwickeln ein unverwechselbares Arbeitsumfeld. Speerspitze für innovatives strategisches Denken; Unternehmensressourcen produktiv verwalten; den Personalentwicklungs- und -bereitstellungsprozess leiten; eine dynamische Organisation aufbauen; und überwachen den täglichen Betrieb. Individuell ist keines dieser Dinge völlig neu oder einzigartig. Erfolgreiche GMs sind jedoch besser darin, die Wechselbeziehungen zwischen diesen sechs Bereichen zu erkennen, Prioritäten zu setzen und die richtigen Dinge zu erreichen. Infolgedessen bilden ihre Aktivitäten in diesen Bereichen ein kohärentes und konsistentes Muster, das das Geschäft vorantreibt.

Diese sechs Verantwortlichkeiten erzählen natürlich nicht die ganze Geschichte. Führungsqualitäten und der persönliche Stil und die Erfahrung des GM sind wichtige Bestandteile des Ganzen. Die Konzentration auf diese sechs Bereiche wird jedoch dazu beitragen, dass jeder GM effektiver wird. Und das sollte bedeuten, dass die richtigen Dinge schneller und häufiger geschehen – was wir alle als Geschäftsführer erreichen wollen.